Erreichung eines EBIT-Ziels von 5 % durch systematische Identifikation und Eliminierung von Kostentreibern nach Übernahme mehrerer Produktionswerke für einen international tätigen Lebensmittelkonzern
Das Unternehmen: International tätiger Lebensmittelkonzern
Branche: Lebensmittelindustrie / Speiseeisproduktion
Umsatz: 500 Mio. EUR (Produktionsverbund)
Mitarbeiter: 1.000 Mitarbeitende an mehreren Standorten
Situation beim Auftraggeber:
- Im Zuge der Übernahme in einer Insolvenz und Integration mehrerer Produktionswerke bestand erheblicher Handlungsbedarf hinsichtlich Transparenz, Kostenstruktur, Energieverbrauch und operativer Performance.
- Die Werke arbeiteten mit unterschiedlichen Systemen, Reportingstrukturen und Kostenansätzen.
- Es fehlte eine einheitliche Kennzahlenbasis zur Bewertung der Wirtschaftlichkeit einzelner Standorte, Linien und Produkte.
- Ziel war es, kurzfristig Transparenz zu schaffen, Kostentreiber systematisch zu identifizieren und nachhaltige Ergebnisverbesserungen umzusetzen.
Unternehmenssitz: Deutschland
Das Mandat: Bereichsleiter Werkscontrolling
Zeitraum: 17 Monate
Verantwortungsbereich:
- Aufbau und Leitung des Werkscontrollings für sechs Produktionsstandorte
- Disziplinarische und fachliche Führung von 7 Mitarbeitenden
- Standortübergreifende Budgetverantwortung im zweistelligen Millionenbereich (OPEX/CAPEX)
Auftrag:
Erreichung einer nachhaltigen EBIT-Marge von 5 % durch:
- Identifikation wesentlicher Kostentreiber
- Entwicklung eines strukturierten Maßnahmenprogramms, Umsetzung Einspar- und Effizienzmaßnahmen
- Einführung eines kennzahlenbasierten Steuerungssystems
- Aufbau des Werkscontrolling für 7 Standorte, Besetzung der offenen Stellen
- Einführung eines Energiemanagementsystems für die übernommenen Standorte, Integration in das Energiemanagementsystems
Maßnahmen:
- Vollständige Analyse der Kostenstruktur aller sechs Werke
- Transparente Zuordnung von Energie-, Personal- und Prozesskosten auf Linien- und Produktebene
- Einführung eines standortübergreifenden KPI-Dashboards
- Implementierung eines integrierten OPEX- und CAPEX-Controllings
- Einführung eines Energiemanagementsystems (ISO 50001)
- Aufbau schichtgenauer BDE-/MDE-Datentransparenz
- Identifikation, Priorisierung und Steuerung von über 200 Einzelmaßnahmen
- Einführung regelmäßiger Performance-Reviews mit Werkleitung und Geschäftsführung
- Aufbau einer Maßnahmenverfolgung mit klarer Verantwortlichkeit
Erfolge:
- Erreichung des strategischen EBIT-Ziels von 5 %
- Identifikation u. Realisierung von Ergebnisverbesserungen i.H.v. 6 Mio. € durch Analysen und Maßnahmen
- Einsparungen im einstelligen Millionenbereich im Energiemanagement
- Nachhaltige Senkung struktureller Kosten
- Deutliche Steigerung der Ergebnis-Transparenz
- Einführung einer kennzahlenbasierten Performance-Kultur
- Nachhaltige Verbesserung der operativen Steuerungsfähigkeit über alle Werke
- Produktionsoptimierung durch Verlagerung gleicher Produkte auf die jeweils kosteneffizienteste Linie
Strategischer Mehrwert für zukünftige Auftraggeber
- Schnelle Herstellung von Transparenz in komplexen Produktionsverbünden
- Systematische Identifikation von EBIT-Hebeln
- Strukturierte Umsetzung statt reiner Analyse
- Verbindung von Controlling, Technik und Produktion
- Messbare Ergebnisverbesserung im Millionenbereich
Besondere Herausforderungen:
- Unterschiedliche Strukturen und Kulturen nach der Übernahme: Die Werke arbeiteten historisch gewachsen mit unterschiedlichen Organisationsstrukturen, Führungsstilen und Kennzahlensystemen. Eine Vergleichbarkeit war zunächst kaum gegeben.
- Fehlende Transparenz und heterogene Datenbasis: Kosten, Energieverbräuche und Leistungskennzahlen waren nicht einheitlich erfasst oder nur eingeschränkt auswertbar. Die erste Herausforderung bestand darin, belastbare Daten zu schaffen.
- Hoher Ergebnisdruck (EBIT-Ziel 5 %): Die Ergebnisverbesserung war strategisch vorgegeben und zeitkritisch. Maßnahmen mussten schnell wirken, ohne die Produktionsstabilität oder Lieferfähigkeit zu gefährden.
- Widerstände gegen Transparenz und Vergleichbarkeit: Die Einführung eines standortübergreifenden KPI-Systems führte anfänglich zu Vorbehalten, da Transparenz auch Leistungsunterschiede sichtbar machte.
- Parallel laufende Integrations- und Restrukturierungsmaßnahmen: Neben der Kostentransformation liefen organisatorische Anpassungen und Integrationsprozesse, was zusätzliche Abstimmungs- und Kommunikationsaufwände erforderte.
- Balance zwischen kurzfristigen Einsparungen und langfristiger Wettbewerbsfähigkeit: Es galt, schnelle Kosteneffekte zu realisieren, ohne notwendige Investitionen oder strategische Zukunftsprojekte zu blockieren.
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